ＣＡＣＨＤ Research Memo（8）：最大の強みは「トランスフォーメーション力」
Fisco
発行済 2023年05月12日 14:58
*14:58JST ＣＡＣＨＤ Research Memo（8）：最大の強みは「トランスフォーメーション力」
■強みと課題
1. 強み ～ 「トランスフォーメーション力」を支える「企業文化」「顧客基盤」「財務体質」
会社沿革・事業内容・業績動向の考察から浮かび上がるCAC Holdings (TYO:4725)最大の強みは、時代によって変化する社会のニーズ・課題に応じて自らを変革する力、すなわち「トランスフォーメーション（企業変革）力」である。
同社は独立系ソフトウェア専門会社としての成長に安住することなく、「M&Aによる事業拡大」に「選択と集中による事業構造改革」を織り交ぜながら企業変革を継続してきた。
その「トランスフォーメーション力」を支えているのが、「挑戦を是とする企業文化（経営の意思）」「事業拡大の核となる優良な顧客基盤」「機動的な財務戦略を可能とする盤石な財務体質」である。
同社は「顧客指向」「CSV重視」という使命・目的（経営理念）が明確であるため、目的達成のために必要な「挑戦」が是とされる企業文化が根付いたと弊社は考えている。
他社に先駆けた海外IT事業による海外進出、BPO事業やCRO事業といった領域への参入など、同社は「挑戦」によって事業を拡大し成長を続けてきた。
こうした「挑戦」は、日本初の独立系SIerとして築き上げた「優良な顧客基盤」との良好な関係の賜物と言える。
つまり、「挑戦」のシーズを生み出しているのが「優良な顧客基盤」である。
また、M&A戦略や迅速な事業構造改革、安定的な株主還元を支えているのが「盤石な財務体質」である。
現在に至るまでリクルート株式を大量に保有しているのは、リクルートが重要な取引先であるためであるだろう。
しかし同社は「盤石な財務体質」を築くため、必要に応じてリクルート株を売却してきた実績を持つ。
この点も、顧客との良好な関係が同社の財産となっている好事例となっている。
2. 課題 ～ どうやって高収益・高成長を実現するか
同社が示した長期ビジョン「CAC Vision 2030」では高収益・高成長の「デジタルソリューション提供企業」への生まれ変わりを目指すことが掲げられている。
つまり、長期ビジョンを策定する際に同社が課題としたのは、収益性と成長性の両立であり、その解決策として労働集約型のビジネスモデルから収穫逓増型のビジネスモデルへの転換を選択したと推察される。
同社の新たな「挑戦」は簡単ではないものの、まさに「トランスフォーメーション力」が試されるものである。
これから打ち出される具体的な事業戦略を注視していきたい。
（執筆：フィスコ客員アナリスト 永岡宏樹）
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1. 強み ～ 「トランスフォーメーション力」を支える「企業文化」「顧客基盤」「財務体質」
会社沿革・事業内容・業績動向の考察から浮かび上がるCAC Holdings (TYO:4725)最大の強みは、時代によって変化する社会のニーズ・課題に応じて自らを変革する力、すなわち「トランスフォーメーション（企業変革）力」である。
同社は独立系ソフトウェア専門会社としての成長に安住することなく、「M&Aによる事業拡大」に「選択と集中による事業構造改革」を織り交ぜながら企業変革を継続してきた。
その「トランスフォーメーション力」を支えているのが、「挑戦を是とする企業文化（経営の意思）」「事業拡大の核となる優良な顧客基盤」「機動的な財務戦略を可能とする盤石な財務体質」である。
同社は「顧客指向」「CSV重視」という使命・目的（経営理念）が明確であるため、目的達成のために必要な「挑戦」が是とされる企業文化が根付いたと弊社は考えている。
他社に先駆けた海外IT事業による海外進出、BPO事業やCRO事業といった領域への参入など、同社は「挑戦」によって事業を拡大し成長を続けてきた。
こうした「挑戦」は、日本初の独立系SIerとして築き上げた「優良な顧客基盤」との良好な関係の賜物と言える。
つまり、「挑戦」のシーズを生み出しているのが「優良な顧客基盤」である。
また、M&A戦略や迅速な事業構造改革、安定的な株主還元を支えているのが「盤石な財務体質」である。
現在に至るまでリクルート株式を大量に保有しているのは、リクルートが重要な取引先であるためであるだろう。
しかし同社は「盤石な財務体質」を築くため、必要に応じてリクルート株を売却してきた実績を持つ。
この点も、顧客との良好な関係が同社の財産となっている好事例となっている。
2. 課題 ～ どうやって高収益・高成長を実現するか
同社が示した長期ビジョン「CAC Vision 2030」では高収益・高成長の「デジタルソリューション提供企業」への生まれ変わりを目指すことが掲げられている。
つまり、長期ビジョンを策定する際に同社が課題としたのは、収益性と成長性の両立であり、その解決策として労働集約型のビジネスモデルから収穫逓増型のビジネスモデルへの転換を選択したと推察される。
同社の新たな「挑戦」は簡単ではないものの、まさに「トランスフォーメーション力」が試されるものである。
これから打ち出される具体的な事業戦略を注視していきたい。
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